一个满意的顾客会给你带来250个潜在顾客，一个不满意的顾客会给你制造250个潜在敌人。

从一个顾客到250个顾客，可不是简单的数字游戏。“250定律”包含的一个重要因素是，一位满意的顾客可以给你推荐其他的顾客，从而大大缩短你的销售周期。

吉拉德 （Joe Girard）是”世界上最伟大的销售员”，他的销售”250定律”对每一个希望创造销售奇迹的人来说都有其意义。每一位与你做生意的顾客都可能代表着250名潜在顾客。如果你的服务出色，你的每位顾客就有可能推荐另外250人与你做生意；反之，如果你的服务拙劣，你就会塑造出250个敌人。了解了之后，聪明的销售员当然知道自己应该怎么做。

　　吉拉德（Joe Girard）35岁破产，走投无路之下去做了一名汽车销售员。当时，他跑遍了各大汽车经销店，以求得一份工作。最后，一位销售经理告诉他，“其他的销售人员不希望多增加人手，因为那将使‘蛋糕’的份额更小。我每增加一位销售员，就必定会减少他们向走进汽车展厅的客户推销的机会。”所以，吉拉德冲动地说，“好的，没问题。我不向那些走进展厅的顾客销售汽车。我会去找顾客。”

　　然而，第一天上班他就很快意识到，自己去找顾客比他想象的要困难得多。起初，他从当地电话簿中撕下了两页个人电话联系表，并向列表中的人打电话。然后，他想起企业会购买卡车，所以他又撕下了两页商用电话联系表。他打了整整一天的电话，但一无所获。

　　那天傍晚时分，其他销售人员已经下班后，吉拉德独自一人待在汽车展厅里。一位顾客走了进来，吉拉德打量着他，觉得有机可寻。其他人都走了，所以他也算不上违背承诺。

　　吉拉德做成了这笔生意。正因为此，他得以向那位销售经理借到了10美元，买了一袋食物带回去给妻儿吃。他就这样开始了自己的事业。

　　但是他知道，这种漫无目标地打电话，以图偶然发现潜在顾客的方式非常低效。他需要找到方法来招徕顾客。正如他在其著作《如何将任何东西卖给任何人》中所述，“你能取得的最大优势是，找到一种接近顾客并向顾客销售的好方法。”但漫无目标地打电话并不是一种有效的方法。

　　吉拉德成为汽车销售员后不久，一位好友的母亲过世了，他来到殡仪馆悼念。在天主教葬礼仪式上，派发弥撒通知单（Mass cards）是一道标准的程序，弥撒通知单上面印有已故人士的姓名和照片。吉拉德见过弥撒通知单已有多年，但他从未想过太多。然而，这一次他认真思考起来。印制这些弥撒通知单的成本一定很高。葬礼策划者是如何知道需要印多少张的呢？他提出了这个疑问，“那只不过是经验数据，”葬礼承办者告诉他。

　　简单而高效的“250定律”

　　不久以后，吉拉德向一位开办殡仪馆，主要为新教徒服务的顾客销售了一部汽车。完成交易后，他向这位顾客询问一场葬礼平均有多少位参加者。“大约250名，”对方答道。

　　此时，一个念头闪现在吉拉德的大脑里：这儿存在一条有效的规律，他可以运用这条规律为自己的事业服务。

　　这条规律便是：大多数人的一生中都有250名重要的、有资格被邀请参加其葬礼的相关人员。这条规律非常简单，但它真的非常有效。

　　我们也可以从这个角度看待“250定律”：每一位与你做生意的顾客都代表着250名潜在顾客。如果你的服务出色，你的每位顾客就有可能推荐另外250人与你做生意；反之，如果你的服务拙劣，你就会塑造出250个敌人。从长远来看，给顾客提供持续、出色的服务—强化与顾客的关系，公平地对待他们，并满足他们的需求—将会使销售工作容易许多。

　　对吉拉德而言，这只不过是个简单的数字游戏：假如你遇到的顾客当中，通常有半数与你做成生意，而你每个月能够遇到100位顾客，那么你每个月将做成50笔生意。如果每个月能够遇到200位顾客，你的销售额将会提高一倍，即使你没有采取其他的特别措施。

　　“可以肯定的是，你能够吸引更多的顾客，”吉拉德解释道，“而且，即便他们的购买频率和数量不变，你的销售额也将逐步攀升。”

　　将满意顾客变成推荐人

　　显然，不论你做的是大生意，例如涉及的金额达数百万美元，或者只是向社区中的顾客进行一次性的销售，“250定律”都是可行的。

　　但是，该规律存在一个更为重要的因素。一位满意的顾客可以给你推荐其他的顾客，从而大大缩短你的销售周期。每位顾客都有一定的影响圈，其中许多人都可能成为你的顾客。将这些顾客变成“推荐人”意味着当新的潜在顾客到来，并询问谁是吉拉德时，他们已经具备了做你的准顾客的资格，甚至已经准备好要买你的东西了。

　　但是，为了将满意的顾客转变成推荐人，吉拉德意识到他必须采取行动。他必须培养并维持与顾客的关系。

　　例如，在售出一辆汽车几周后，他会电话联系买主，询问汽车的使用状况如何。“你可能会认为这是自找麻烦，”他说，“但对我而言，这是在寻找和确保未来的销售机会。”即使这位顾客真的遇到问题，吉拉德也希望了解相关情况，以便找到相应的解决办法。

　　此外，吉拉德每月都会向其客户名单上的每个人寄送慰问卡。例如，在一月份，他会向每位顾客寄送新年贺卡。他会在卡上写上“I like you”（我喜欢你），并签上自己的名字。他也会贴上带有他所服务的经销商的名字和地址的标签。他这样做的目的是为了吸引顾客打开卡片，看看其中的内容，并看到他的名字和微笑，而不会像收到垃圾信件后那样直接丢到垃圾桶里。因为他知道，这些顾客最终会需要换新的汽车，他希望那时他们的脑海里会首先想到这个名字：吉拉德。

　　确定最佳顾客的形象

　　要用好吉拉德的“250定律”，第一步就是确定最佳顾客的形象，或者，如果你目前没有最佳顾客，你可以想象最佳顾客会是什么样子。看看那些从你这里购买过产品的顾客，你就基本上能够确认自己的“潜在顾客”，即将来可能向你购买产品的企业和个人。

　　在寻找客户线索之前，你需要明确以下几点：你能够提供什么？你提供的产品或服务能解决什么问题？你的竞争对手是谁？他们的产品有什么特别之处？你有什么特别的竞争优势？

　　现在，描述一下目前对你而言最为有利可图的顾客是什么样的。他们有哪些共同特点呢？一一列出这些特点，你就能够找到目标顾客和最有利可图的顾客的线索。你需要确定这些顾客所在的行业、规模、决策者、购买模式等。

　　下一步就是做好行动规划。这意味着你需要确定预算，包括你能够投入的资金和时间。你还需要列出你将采取的具体行动，以及何时会实施这些行动。

　　你应该朝哪个方向努力呢？一般而言，你需要将60%的预算用于当前顾客，30%用于获得目标顾客线索，10%用于品牌效应的打造。现有顾客是你最有可能的新业务来源，但是每位销售人员都应该去寻找新的机会和客户。

　　实施培养顾客的计划

　　要挖掘到好的销售线索，你需要实施一项计划。下面这些简单的行动步骤是你应该及时采取的。

　　以下是你可以采取的一些行动步骤：

　　1、创建一个便于浏览、更新及时、内容充实的网站，以鼓励顾客与你进行交互。确保网站简洁而专业。

　　2、创建电子邮件简报，并定期向邮件列表中的每位成员发送。简报应内容充实、准确，以一页为宜，便于阅读。

　　3、在投资俱乐部、高科技协会等场合主动就相关主题发言。在这些场合，尽量收集更多的名片。如果你是演讲者，在演讲快要结束时提供一些有意义的信息。

　　4、参加所有相关的展销会，并尽量与潜在顾客预约单独面谈。如果你在展销会上拥有展位，确保任何时候都有员工在场，且避免在你和顾客之间设置阻挡物。此外，尽量收集更多的名片，必要时也可提供些有价值的东西。

　　5、每个季节都向媒体发布新的信息。向他们讲述新的故事，包括新的产品或服务、成功客户案例、新流程或方法等。

　　6、如果你有新的故事要讲，有具有创新意义的产品要展示，或者有独特的专业知识要传授，将其编成白皮书发布出去，并将它作为免费的市场报告发给你的网站访客。

　　7、成立某一特定行业的地方性组织。

　　8、与老朋友、同事和商业伙伴保持联系。你们可能有顾客线索能够共享。

　　9、如果当地报纸已经公布了某些人将被提拔为某些公司新的总裁、副总裁或得到其他升迁机会，恭喜他们获得升迁，并预祝他们成功。此外，记得将他们加入你的联系名单。

　　10、参加派对、运动会或邻里会议时，主动介绍你自己。

　　11、与可能提供配套产品或服务的企业建立关系。这种联盟可以提供顾客线索。

　　12、定期拜访现有顾客，以寻求他们对客户服务的反馈。例如，他们对客户服务的满意度如何？他们获得了需要的产品或服务支持吗？

　　在你应用吉拉德的“250定律”的第一个月，未必就能达成大笔生意。但是随着时间的推移，正如吉拉德自己的事业上升轨迹所显示的那样，这种培养潜在客户的方法一定会令你打消打陌生推销电话的念头。你所发出去的一系列以培养关系为导向的信息（尤其是当这些信息很有价值时），会将你与你的竞争对手区分开来，因为他们只是发出一些常规的产品介绍资料。

　　原文摘自Tom Sant 所著Giants of Sales: What Dale Carnegie, John Patterson, Elmer Wheeler, and Joe Girard Can Teach You About Real Sales Success一书。作者2006年登记版权。该书由美国国际管理协会之下属机构AMACOM出版。阿桑译。该书英文版可向McGraw-Hill Education (Asia)索取。Tom Sant是全球著名的沟通专家，他是Sant Corporation的创办者及前任CEO，并撰有Persuasive Business Proposals一书。

像很多人一样，我把眼光放在了“异军突起的小子”奥巴马身上，这是一个一飞冲天的快品牌案例，这也是一个向传统品牌发起挑战的新锐品牌。希拉里 VS奥巴马也是一个经典的品牌对决案例，我们可以从他们身上看出苹果挑战IBM、百事可乐挑战可口可乐的影子，事实上，奥巴马也是这么干的。

我们回顾一下奥巴马今年1月3日发起的那场营销战，在衣阿华举办的民主党候选人选拔会议上，奥巴马在总数为22万张选票中以17000张的优势在总统提名选季的开端之时击败希拉里。这一结果也引起了成千上万的媒体关注，有人讲，这个魅力十足的黑人议员可以与肯尼迪、马丁。路德金，甚至是里根相提并论。不管怎么说，奥巴马此次获得竞选提名就像一个新品牌打开了知名度通路。

在接下来的时间里，奥巴马越战越勇，以至于3月10日希拉里公开表示，可以组成希拉里+奥巴马的竞选搭档，前提是奥巴马作为副总统出现在选票上，但奥巴马马上予以拒绝。

希拉里和奥巴马的PK，也是两种营销哲学的PK，我则更关注奥巴马所体现的营销2.0理念：

其一，变革性的品牌定位。洛桑国际管理发展学院EMBA教授James Pulcrano认为，希拉里和奥巴马有着明显的差异化品牌定位。

奥巴马是一个新品牌，他一开始就选择了一个“变革”、“打破传统”的定位。他戏称自己为“希望商贩”。他辩称如果这个国家还深陷在对“布什。克林顿”陈旧政治的推崇中，那么改变不可能来临。奥巴马提供愿景，声称要改变和创造新的政治规则，在草根、年轻人和无产者那里得到拥戴。奥巴马不停地对选民说：“我们要的是变革，不能让老一班人马一遍又一遍地玩老一套的政治游戏。” 在极为动感的竞选运动中，奥巴马率领选民一遍一遍呼喊：“我们能够！我们能够！”

而希拉里则是一个传统品牌的定位，她非常强调自己的经验主义，强调自己的经验与老练。事实上，希拉里在克林顿总统第一届任期间，作为医疗改革计划的负责人，进行了近乎教科书般的管理主义实践。

这里不妨看一下科技人士的调侃：奥巴马像是苹果Mac，而希拉里则是传统PC.Mac造型简洁，是年轻时尚的象征，而传统PC可靠耐用，有固定的市场。

其二，基于设计的创新。要想了解双方设计战略的差别，最合适的途径是他们的竞选网站。奥巴马网站（www.barackobama.com）的设计很酷，看上去很苹果，简洁，互动性强。而希拉里网站（www.hillaryclinton.com）则比较传统，看上去很IBM.

其三，更擅长网络营销。虽然希拉里、奥巴马的营销团队都把互联网当作重要的营销工具，但显而易见，奥巴马在这一方面更胜一筹。在奥巴马网站上，不但可以成立部落、加入Facebook社群，还可以下载奥巴马的演讲作为手机铃声。

虽然希拉里网站上也有MySpace、YouTube、Facebook、Flickr的链接，但是，希拉里的做法就像一个闯入互联网世界的传统大佬，并不到位。

奥巴马真正厉害之处是，他更理解互联网精神，采取了PULL（拉）的策略，而不是花银子砸的PUSH（推）策略。你一定要在YouTube上看看“奥巴马女孩”的故事，该视频描述了一位年轻的美女歌手表达自己对民主党总统候选人巴拉克。奥巴马的热爱。“奥巴马女孩”在YouTube的浏览次数超过400万次，并且多次出现在电视新闻和访谈节目中。奥巴马缔造了一个经典的网络营销案例。

其四，树立一个鲜明的敌人。对于一个新手而言，树立一个旗帜鲜明的敌人，对清晰自己的品牌形象大有帮助。奥巴马竞选的第一个口号是“改变”，目标直指党内的经验主义和传统路线。事实上，奥巴马变革先锋形象的树立，也要感谢他有一个品牌识别鲜明的敌人。

其五，奥巴马的草根性营销网络。奥巴马的营销2.0表明，最本质的是你的用户模式的2.0，奥巴马对于各州人口组成和地理的分析，对于资金募集模式和时机，都有着高明的规划。希拉里一直致力于吸引富人，靠大户捐钱为主，不少人已经捐到法律规定的4600美元的上限。而奥巴马则致力于一个庞大的草根性筹款网络，大量吸引25美元、50美元的小额捐款，积少成多，后劲强大，而且更容易制造用户忠诚。

你够营销2.0吗？不妨比较一下奥巴马。 （来源：新营销）

　　营销组合中的定价行为总是伴随着不确定性、风险、担忧。面对以下问题，抓耳挠腮也属正常。

　　这些问题包括：你能权威解释你在为公司的产品和服务定价过程中使用的方法吗？你是不是简单地以产品的成本为基础进行定价？你评估定价效果的频率如何？你在定价过程中是否同时考虑了争取公司利润实现最大化，与争取顾客价值实现最大化两个因素？为什么有效的定价策略总是那么复杂？

　　其实价格本身并不是问题。症结在于对价格的无效管理导致你的顾客无所适从，转而投向了其他的品牌，进而公司的盈利能力开始逐渐下降，业务也面临风险。

　　有竞争力和高明的定价涉及两个关键策略：采用主动定价技巧，使用管理工具—定价清单。

　　主动定价的价值

　　高效定价的核心在于着眼于“利润”。在产品或服务投产、发布、销售之前，你要问的一个重要的问题就是，“你需要或想要赚多少钱？”在你求职、出售产品、设计服务之前，你是否问过同样的问题？你的利润目标是什么？带着这些问题去思考，你展现的是你作为企业家的一面。定价是你实现利润目标的工具。

　　一切围绕利润的思维模式最容易让人产生这样的错误认识：生意可以自生自旺，在建立顾客关系之前就可以盈利。内戈尔（Thomas Nagle）和霍尔登（Reed Holden）在《定价战略与技巧》（The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Profitable Decision Making）一书中指出，经理人对于价格的认识浅薄，常受误导，或者根本就不知道价格完整性（price integrity）这个概念。

　　这种认知空白的通常表现就是根据成本或者以顾客愿意支付的价格为基础来定价，而不是主动采取战略性的方法，即以价值为基础来定价。内戈尔和霍尔登认为，“一直以来，根据成本来定价是司空见惯的。参照成本与预期回报对产品或服务进行定价，对于保持稳健的财务表现是有意义且有效的。”同时，他们也表示，这样的定价也是财务表现平平的症结所在，因为经理人管理的是成本，而不是利润。

　　两位作者给出了一个简单却很有力的模式，告诉经理人如何改变只关注成本的定价方式，启动为顾客和公司争取最大价值的定价。

　　常用的定价行为：根据成本来定价：产品→成本→价格→价值→顾客。

　　主动的定价行为：根据产品价值来定价：顾客→价值→价格→成本→产品。

　　价值是产品或服务能为顾客提供的最珍贵的东西，即最终解决之道。企业要掌握的精髓就是，在这个价值基础上给产品定价，然后围绕价值打造产品及确定相应的成本。

　　受创业定价策略驱动的营销组合通常是这样给产品定价的：首先确定价值，然后将其与利润目标结合，最后自信、诚实地公布价格。企业家承担着建立和经营企业的风险和责任。创业定价策略要求营销经理们要像企业家一样思考，了解企业的利润和资本目标，围绕价值确定产品的价格，从而在市场竞争中脱颖而出。

　　内戈尔和霍尔登指出了一般意义上的定价与战略定价的区别，前者是对市场的应对策略，即受市场引导。后者是指“协同相关的营销决策、竞争决策与财务决策，让定价使公司利润实现最大化”，即你主动引导市场。

　　主动定价清单

　　在你评估公司当前的定价策略，并考虑相关问题时，要记住“一般意义的定价与战略定价的差别在于前者是被动应对市场，后者是主动管理市场”。主动定价加强了与顾客价值需求的联系，意味着公司发展有宏观定位。

　　以下定价清单中的六个要素可以帮你设计主动、强大、有效的定价策略。注意定期使用这些要素（最好是全部要素），保证你的定价行为充分体现出公司的活力、智力和自信心。

　　定价清单包括以下内容。

　　1、认识你的商业模式。

　　公司的营收驱动因素和成本驱动因素分别是什么？

　　这些因素的变化是如何影响公司的财务

　　指标，如销售额、净利润的？

　　你的公司在为目前和将来的客户解决哪些难题？

　　2、设立战略目标。

　　你对某产品的定价目标是什么？

　　你是在通过渗透定价法（penetration pricing）将市场份额最大化，还是在通过撇脂定价法（price skimming，也称为高价法）将眼前利润最大化?

　　3、确定产品或服务的价值。

　　你的顾客是谁？竞争对手的顾客是谁？

　　目前的市场格局如何，例如机遇大小、竞争者的市场地位？

　　你认为顾客愿意支付的价格是多少？他们愿意付更高的价格吗？

　　4、确定你的定价策略的定位。

　　定价策略与营销组合中的其他要素匹配吗？例如，撇脂定价法就不适用于进行批量销售且无差异化特点的产品。

　　5、全面考虑产品的价格完整性，还要不断检验。

　　现在，为你的产品定价。

　　与顾客沟通产品的价值。

　　评估销售额、净利润等。

　　调整定价策略，使产品获利能力实现最大化，降低增量成本和可避免成本。

　　?如果未能达成销售目标，就要重新评估你向顾客传达的价值主张，重新考虑产品定位，咨询你的顾客，并对价格做出必要的调整。

　　6、将定价行为融入企业文化。

　　定期向顾客寻求对定价的反馈。

　　定期评估定价的效果（每月或每季度）。

　　设定标准的定价政策，鼓励员工就此展开战略思考。

　　不要忘记产品的价值—对于顾客和公司的价值。

　　实践制胜定价策略

　　以下案例充分体现了主动定价的效力。

　　一家以设计和制造见长的家具零售企业最近学习了主动和战略定价，特别是区别于以成本为基础的定价行为：根据产品价值来定价。公司营销组合的方方面面都获得成功。产品强势，公共关系和口碑很好，分销渠道畅通。

　　然而，在面对发展和需求压力时，这些看似有效的营销举措开始瓦解了。原因不仅在于公司的定价策略乏善可陈，更在于缺乏争取公司利润实现最大化的定价完整性。

　　例如，公司一直采用根据成本来定价的方法，主要因为其产品线都是客户定制的。典型的销售情形是：销售受客户的个性化需求所驱动，而对产品所涉及的各种原材料、制造人力、配送成本等的定价则缓于跟进。定价的延迟是压缩利润空间的主要因素，因为销售行为中缺失了顾客的价值需求，定价的基础是成本和对竞争中顾客流失的担忧。简言之，公司定价过低，失去了宝贵的与顾客打造关系的时间。

　　于是，公司决定开始采用定价清单。它将产品统一标价。在使用定价清单之前，客户主导了销售过程，因为他们需要的产品其实没有一个事先确定的价格。例如，一份典型的定制家具订单通常在35,000至120,000美元之间，销售周期要持续几天，与此同时计算设计费用和原材料成本，然后给客户报价。几轮讨价还价之后的结果往往是利润空间被压缩到最小。

　　单笔交易的机会成本很大，不仅如此，从洽商到成交的时间以及被动的定价方法都会给销售带来压力，并压缩利润。简言之，公司缺乏定价完整性。所谓定价完整性就是要坚持公司的战略定价方向，针对整个产品线的价值进行定价。一般而言，销售部门对产品到底该卖多少钱没有现成想法。

　　将整个产品线的价格拉高的大动作是有风险的。如果客户需求存在，价值也确定了，能将这部分价值传递给顾客，那么成交也会水到渠成。所谓价值就是能转化成为顾客的增值资产的特性集合。大胆标价当然存在风险，但却向市场传递了公司的企业风貌、大胆开放的经营思想。最近，公司重新调整了定价策略，将顾客的价值需求放在第一位，以此作为定价的基础。主动定价的反响很积极：销售额攀升，管理压力减少，更多产品进行组合生产和销售。最后一点简化了销售活动，最重要的是提高了盈利能力。

　　作为高层管理者，对于公司的定价策略要有清晰的认识，要确定你现行的定价策略是在领导还是顺应市场。你要对“价值”这个概念有充分认识。你有没有从各个方面发掘产品的增值能力？你销售的价值是否是“你为客户创造的价值”，你的公司是否从这部分价值中获利了？定价清单的方法将在你的公司引发定价讨论，这会鼓励你的团队审视和调整定价战略和策略，进而保证公司始终在企业家精神、战略和利润三大原则的指导下前进。

　　 原文摘自Sean D. Jasso与Peter L. Louie于2006年发表在Graziadio Business Report上的A Winning Tool to Manage Price: The Pricing Checklist一文。GraziadioBusiness Report2006年登记版权。艾芮译。

　　 Sean D. Jasso在美国佩珀代因大学（Pepperdine University）Graziadio学院教授营销与经济学，也从事管理和领导力咨询。Peter L. Louie博士是生命科学及生物技术行业的顾问。

在一个越来越强调人际交往和互动的现代社会里，仅仅凭自己的本事去开辟一个新的生活空间， 或者仅仅做好本职工作，就想脱颖而出获得成功，似乎越来越不可能了。唯一的做法是，勇敢地说出和实施自己的想法和主张，维护自身的尊严和权利，然后尽一切 可能去影响同事、上司、下属或客户，用自己的言语和行为打动他们，形成一种互动的集体的自信心。唯有自己昂首挺胸，在刀光剑影的职场里保持坚强的自信心，才有机会出人头地。

我行，我可以

在充满竞争的职场里，在以成败论英雄的工作中，谁能自始至终陪伴你，鼓励你，帮助你呢？不是老板，不是同事，不是下属，也不是朋友，他们都不可能做到这一点。惟有你自己才会伴你走完人生的春夏秋冬，也惟有你自己才能鼓起你的信心，激励你更好地迎接每一次挑战。

在办公室里，你可能是个不起眼的小角色，别人丝毫不会注意到你，这时，你的自信是你唯一的生存法宝。你应该积极主动地向前迈出一步，说出那句著名品牌的著名话语：“我行，我可以！”去积极争取表现你自己的机会，譬如主持一个会议或一个方案的施行，主动承担一些上司想要解决的问题，或者主动地真诚地帮助你的同事，替他出谋划策，解决一些难题。如果你能做到哪怕只是其中的一点，你的内心就会起变化，变得越发有信心，别人也会越发认识到你的价值，会对你和你的才能越发信任，你在办公室里的位置就会发生显著的改变。

自信不是潇洒的外表，但它会带给你外表的潇洒。它是需要长期坚持的一种生活习惯，它会让你认识自己所扮演的人生角色，自己在哪方面有足够的能力，还有哪方面需要再发掘自己的潜能，这样你就能精神饱满地迎接每一天升起的太阳。

自信不是财富，但它会带给你财富。拥有并保持十分的自信，你就拥有发言权，就会得到升迁的机会，就会拥有自己的办公室，就会承担新的更具挑战性的工作，你得到的成功机会也就更大。

现在就开口

说话准确、流畅、生动，是衡量职业人士思维能力和表达能力的基本标准，也是考核他是否具备职业竞争能力的重要标志。

更重要的是，语言能力是提高自信心的强心剂。一个人如果能把自己的想法或愿望清晰、明白地表达出来，那么他内心一定具有明确的目标和坚定的信心，同时他充满信心的话语也会感染对方，吸引对方的注意力，直到让人们相信，他的自信心对他人有着巨大的帮助。

所以，现在就开口吧，无论对方是一个人还是几个或一群人，试着把自己心里话说出来，别在意对方的反应甚至是嘲笑，只管自己说的是否清楚、干脆，是否把要说的话都说出来了。只要坚持不懈，一定会有收获，一定会感到自己的心里渐渐地充满自信的力量，说话的技巧也会大有和长进。就从现在做起，否则你的自卑情结永远也打消不掉，那你就永远别想开口了。

昂首挺胸走路

不但你的声音要充满自信，你的形体姿态也应充满自信，一个腰板笔直、衣着得体、生机勃勃的人和一个耷着肩膀、衣着邋遢、不苟言笑的人相比，哪个更受人尊重和欢迎呢？答案是不言自明的，而且形体的自信会强化自己的语言自信，也能帮助自己建立良好的自我感觉，更加满怀信心。

形体的自信是一种整体性效应，除了行为举止还包括面部神情、站立的姿势，目光的运用等等。神情专注、面带微笑会让人觉得你是一个值得信赖的人，而神情茫然、愁眉苦脸只会让人退避三舍；与别人说话时挺胸直立，会显示出人格的尊严，也是尊重对方的表示，而靠着墙或桌子，颓然地面对别人，不光自己无精打采，对方也觉得索然寡味。谈话时适当地注视对方，间或转移一下视线，能使对方正常有效地进行下去。如果直楞楞地盯着对方，那是无理的行为，而如果一眼都不看对方，那表示你一点自信都没有，说的话没有一点作用。

因此，消极的不正确的形体姿态会妨碍正常有效的人际交往，也不利于自身的信心表达，只有充满自信的形体和语言，才会引人注意，受人尊重，进而达到成功的人际互动。

不但要做，而且要说

办公室表面风平浪静，内部却有急流险滩的竞争场所。那些只会埋头苦干不会表现自己的人常常遭人忽视，升迁加薪等好事从来轮不到他们头上，恐怕累死累活也是白忙乎。如果你工作出色又想有所回报，你的自信就显得尤为重要了。

该说出自己想法和意见的时候就该开口，该争取自己利益的地方就该争取，该说不的时候就说不。不必隐瞒自己的观点，要敢于自我表达，直截了当地说出自己想说的。结果呢，可能会出乎你的意外，你需要的都会得到满足，你的努力会很快地变成为事业上的成就。

而那些缺乏自信不善言谈的人，往往会因为工作量越来越大而不堪重负，业绩下降或无法按时完成，即使工作有成就，上司也未必了解他的工作究竟有多出色，结果往往在加薪提升时，老板把他的名字忘得一干二净。

属下面前树立威信

如果你是一位经理或部门主管，在强调人际互动的社会环境下，不能一味地依赖权力和行政命令，而要依靠自信达到目的，同时也要帮助属下树立自信心。因为从现代管理学的观点看，员工充满自信，责任心就会增强，工作效率会更高，失误会越来越少，你也就更省心了。

帮助属下树立自信心的有效方法是同他们产生真正的交流，给他们一定的空间，让他们说出想说的话，即使不同意他们的意见，也要认真倾听，然后再负责地同他们讨论甚至争论，这样会使他们感到，他们在工作中有着举足轻重的作用，他们的信心也因此而能得到加强。

工作关系一旦长久，办公室里很容易形成空洞的停滞的人际关系。因此，你讲话的方式和内容的新鲜生动就显得日益重要。语言要尽可能丰富和形象化，需要引起他人注意时要用果断性语言。下达指令时只说一遍，必要时辅助一些强化性的手段，如复述、录音等。特别是在要求大家作出更大的努力和贡献时，要开诚布公地说出真话，鼓舞大家的信心，会收到意想不到的功效。

上司面前保持尊严

对大多数人来说，同上司或老板面谈可能是件很痛苦的事，毕竟他掌握着你的职业生涯的钥匙。一不小心得罪了他，你也许就翻不了身了。

尽管上司或老板拥有这样那样的优势，你仍有可能对他施加影响。如果你能在属下面前充满自信，也就应该在上司面前表现出自信；如果上司能在你面前充满自信，你也没有理由不这么做。

同上司交谈时，首先摸一下自己的底，自己的工作表现如何，哪些方面做的很好，这次主要想谈些什么，然后面对面微笑和他交谈。当上司需要赞扬时，你就由衷地赞扬他；回答问题或提出建议时，一定要有根有据，说话不必过长，尽可能简短地陈述你的意见；不要向上司诉苦，该承担责任的地方要勇于承担下来，该拒绝的地方也要维护自己的利益，说出“不”字，当然说时要注意措词的委婉和理由的充足，听上去不像是在说“不”。要知道，保证个人的健康和生活质量比任何工作更重要。

来源：微软亚洲研究院

从难于倾听的人那里学习
德国诗人海因里希·海涅曾指出，一个人“唯有重视批评”，他“才能从赞美中受益”。重视批评是星巴克之谜的主要部分，“包容阻力”在公司经营原则的各元素中扮演了一个主要角色。包容阻力包含了一套复杂技巧，公司和个人在遭遇怀疑、愤怒或提防时，可以依靠它来创造机会。 

在商业中，当事情进展良好时，看到自己公司的名字出现在报端是很美妙的。然而，当媒体对贵公司进行负面报道时，则大不相同了。下面就是星巴克遇到的事例。

NCBS首席培训顾问大卫·马丁在网上写了一篇标题为“醒醒，闻一闻拿铁咖啡”专栏文章，文章对星巴克特许店的服务问题进行了不留情面的批评。大卫指出：“以前对我最有吸引力的星巴克的品质开始减退了，这个品质就是一贯性。我曾经认为，要在星巴克遭遇一种糟糕的体验是极为困难的。

“然而这些天，我的看法改变了。我可以给您我家附近的两家星巴克店址，在这里，他们的产品和服务有时会令人不快，您至少会有50%的机会遇到这种意外……”

对于这样的负面报道，许多公司要么认为这是一个愤怒记者的意见而不予理会，要么公司领导人不愿意进行公开、坦率的自我反省，反而有所辩解。

星巴克的管理人员却不一样。他们乐于积极地倾听批评，并直接处理抱怨。大卫·马丁的负面文章见报不久，他又发表了后续报道，并证明了这一点：“本专栏刊登若干天后，我在一个机场收到一则语音信箱留言，消息来自一个名叫格雷格·约翰逊的绅士，他是星巴克的一名高级副总裁。他说，他阅读了我的专栏文章，如果有机会与我讨论此事将非常感激。我想，我有点畏缩……

“我知道，许多高级经理在得到负面报道时自卫心理会变得极强。所以，那天傍晚，我做好了准备要进行一场不愉快的谈话。哪想到事实远非如此。

“首先，格雷格感谢了我的关心。然后，他告诉我，在这件事中，公司未能提供他们为之奋斗和顾客所期望的那种体验，他为此向我道歉。在10秒钟的时间里，他就把这场谈话转变成一次愉快的交流。”

在星巴克的成长历史上，星巴克的领导人经历了众多的批评风浪，许多批评比大卫的更为尖锐。但是，星巴克生成了一种包容阻力的才能，它学会了不要对它的批评者或反对者置之不理，反而要从中把握学习的机会。星巴克的执行官不仅对问题作出反应，而且还把批评者纳入到解决问题的讨论中。这样，他们就能够提出更好的解决方案。而且，在这个过程中，当初在某些方面反对他们的人们也受到了感化。他们懂得，当公司的领导人留意并吸取教训的时候，只会使公司更强大，而不是走向灭亡。

不惧怕批评和抱怨
在商业环境中，许多公司的领导人严密监视所有与品牌有关的面向外界的资料。当一个局外人扭曲他们的形象时，他们有时就威胁说要采取法律手段，而星巴克的执行官们则以一种较为轻松的方法，成功地打造了他们的品牌。
许多公司的执行官惧怕处理抱怨，但是，星巴克的管理人员竟然邀请持不同意见者参加讨论和解决问题。星巴克领导对全球化问题较为敏感，认为他们的顾客非常在乎人道和环境资源，同时，星巴克在第三世界采购的咖啡也最多。所以，星巴克的执行官们试图开发一个计划，以奖励那些在第三世界采取最佳行动的咖啡种植者。

这一计划设定了环境、咖啡质量和社会生活水平等26个单独的评估标准，并由独立的评估者进行审核。当咖啡生产者在这些方面有重大进步或表现优秀时，就为他们提供更高额的咖啡合同。最为重要的是，在对现实问题的解决方案中，星巴克领导愿意把批评者的意见纳入进来，从而使人们的生活得到了极大的改善。

星巴克的执行官没有患“鸵鸟综合症”——当面对批评时把他们的头埋在沙子里。而是通过积极地处理外界意见，使得某些批评最强烈的人士改变了看法。

报纸女记者斯蒂法妮·索尔特在《特雷霍特论坛之星报》上写了一篇文章，文中最刻薄的评论都是针对星巴克的：“从那时的西雅图咖啡连锁店巨人面市时起……我就对它的每件事情进行不留情面的取笑。”

她接着指出：“可是，我内心逐渐感到，我需要收回自己的话……这家公司注重工人权利拥护者的意见和建议，并开始在全球商业的大计划里提供经过公平贸易认证的咖啡，它支持了在第三世界里终生受到剥削的成千上万名咖啡工人。这是一个受人欢迎的姿态。”

成功的领导人并不逃避艰难的挑战，他们愿意倾听评论者和对手的诉求，并在着手处理复杂而争议的问题时采纳这些批评。最终，他们不仅能平息批评，而且经常还能把批评者转变为公司的拥护者。

巧妙地消解阻力
面对像星巴克这样的大公司的扩张，世界其它地方经常感到恐惧并加以抵制。星巴克的管理人员鼓励员工积极投入，不懈努力地将自己的产品融入当地社区，从而巧妙地消解了这些阻力。

星巴克首次进入中国时就遇到了困难。星巴克领导层听取地方官员的意见，调整了经营策略以适应中国消费者及其社区的需求。例如，星巴克的管理人员扩大了中国各分店的规模，提供顾客所期望的场所，并越来越多地处理其他独特的市场挑战，诸如把“外卖”与“坐等销售”服务的比例重新调整。在美国，星巴克大约80%的饮料外卖，而在中国，这个比例掉了个个儿，80%的饮料在店内消费。星巴克更好地理解了当地市场，并对该地区的独特需求进行响应，从而在中国顾客的心目中成为理想的就餐场所，而不只是一个美国饮料供应商。

《西雅图时报》记者莫妮卡·索托·乌奇的报道说：“在中国，人们开始把星巴克视为一个象征着成功、身份和财富的品牌，星巴克顾客手拿咖啡标走在大街上时，往往把绿色圆形的徽标朝外。”星巴克领导理解并处理了这个特定市场的诉求，把“星巴克是一个对中国独特的零售文化更有意义的品牌”这一信息最终成功地传达给中国的消费者。
不要试图打败批评者
日本是一个古老的茶文化社会，星巴克在最初进入日本市场的时候遇到困难，就是因为他们试图把一个咖啡文化带进来。在亚洲文化里，喝咖啡的人经常“花上5分钟时间把雀巢咖啡放进热水搅拌，以为这就是咖啡，只有极少数人知道它来自咖啡豆。”

星巴克的执行官们认为，在日本，即便茶是受人欢迎的饮料，咖啡仍然具有重大的市场机会，咖啡比许多人猜想的更为消费者所接受。因此，星巴克在日本市场所受到的挑战，主要是提升消费者对品质的偏好。

为了成功，星巴克需要把它的优质咖啡与日本消费者以前体验的咖啡区分开来。他们通过宣传，使日本喝咖啡的人区分了罐装或速溶咖啡与芬芳、精美咖啡的不同，详细解释了从咖啡豆品种到一杯美妙咖啡的四个基本要素（比例、研磨、水和新鲜度），从根本上引导消费者了解，常规供应的咖啡与星巴克可以提供的质量得到改进的咖啡之间有重要的差别。通过引导，星巴克不仅消解了阻力，而且在日本建立了一个急速发展、高雅时髦的咖啡市场。

如今，世界上最繁忙的星巴克店不是在西雅图、旧金山或纽约，而是在东京市中心。同时，亚洲也成为一个巨大的、热切渴望和未触及的市场。从北京到曼谷，星巴克逐渐把茶的爱好者转变为星冰乐和其他泡沫咖啡饮料的拥趸。在短时期之内，星巴克就在亚洲10个关键市场开辟了250家店，仅在日本，星巴克的分店数就超过500家。

在法国，星巴克面对的是高雅时髦的咖啡消费者，为了得到当地市场的认可，星巴克提供了符合人们口味的食品，添加了典型的法国油酥点心，例如，新月形面包、巧克力面包和葡萄干面包等。所有这些食品都采用有机材料，并且由当地面包师烤制。法国营销部主管奥蒂莉娅说：“欣然接受巴黎的星巴克体验的法国顾客数量日益增加。每当我们开张一家新店，其精美的咖啡、友好的服务和独一无二的‘第三空间’，都会吸引越来越多的新顾客，咖啡店周围的当地居民迅速地把星巴克体验当成了日常生活习惯的一部分。”

包容阻力的真谛是尊重他人
新墨西哥州某个小镇有一家小咖啡馆，它广受欢迎，该店店主备受尊敬。在星巴克到那里之前，人们就认为，这个镇不适合星巴克，因为这个颇具影响力的咖啡馆老板反对星巴克。

星巴克领导人都认识到，这种恐惧情绪通常是成长中的公司遇到的最大的阻力。现存的公司老板都害怕新来者，唯恐他们的市场份额因此缩水。星巴克管理团队通常会倾听别人的问题，然后会告诉他们，公司曾经真正帮助了世界上数千个住宅区里的社区企业，这样就能够使他们克服这些担忧。

区域经理谢莉·泰勒回忆道，“我和同事挨家挨户拜访镇里的每家咖啡店，我们找人谈话，倾听他们的担忧，并向他们保证，我们将为他们的公司与我们创造双赢的局面。”我们和当地人讨论，我们的出现将创造更多的就业机会，到这里游玩的外地顾客也会有更多选择。这条街上只有你一家餐馆，可不一定是件好事，如果再有两三个餐馆进来，大家具有不同的风格，相互配合，那么，对消费者就会产生更大的吸引力，人们会选择各自的用餐习惯，这些餐馆也就能共同受惠。

谢莉和她的同事们的努力获得了成功，社区对星巴克产生了好感，最终欢迎星巴克进入这个城镇。

如果每一家公司都愿意花时间与那些极有可能制造障碍的人进行对话，结果会怎样呢？如果这些公司的领导人与批评者寻求共识，而不是忽视或排斥他们，那么，对于双方之间形成成功的伙伴关系就会有效得多。

大多数情况下，阻力可以靠耐心和齐心协力来克服，但是有时候，阻力实在过于强大。在这种情况下就得接受这样的现实：阻力需要得到尊重。如果为消解阻力作出的努力越大，阻力反而随之增大，那么就暗示着，最好的行动就是走开。

星巴克经历过这样的情形，他们在进入海豹滩这个地方时遇到了激烈的抵制。市民认为这将会对本地咖啡店构成威胁，某些竞争对手甚至设法在当地报纸发表文章，暗示这将会产生麻烦。

针对这种抵制，星巴克并没有试图发动媒体闪电战，相反只是尽力提供服务，并尝试投入社区，组织一些活动。然而，社区最终没有接纳星巴克。正如区域经理瑞妮所说：“我们感到时机不对，所以不再固执，选择放弃。包容阻力的核心是尊重他人的看法，当阻力不减时，应该采取高姿态，耐心地等待将来更佳的时机。”
摘自《星巴克体验》